La evolución de la Employee Experience: retos y tendencias para 2026

En un contexto donde la guerra por el talento y la transformación del mundo laboral están redefiniendo las reglas del juego, la Employee Experience (EX) ha pasado de ser una tendencia a convertirse en una necesidad estratégica para las organizaciones. Hoy en Periódico del Talento tenemos el placer de conversar con una de las mayores expertas en este campo en España: Elisa López Moreno.

Elisa es Head of Employee Experience Solutions en Izo, una de las consultoras de referencia en experiencia de cliente y empleado en nuestro país. Doctora en Marketing Experiencial por la Universidad Complutense de Madrid con la calificación de Sobresaliente Cum Laude, combina su faceta de consultora con la académica como co-directora del Máster en Customer Experience Management de la UCM y profesora en prestigiosas instituciones como ESIC y EOI.

Con más de 10 años de trayectoria especializada en Customer y Employee Experience, Elisa ha liderado proyectos de transformación en organizaciones nacionales e internacionales, aplicando metodologías innovadoras como Design Thinking, Service Design y Agile. Su visión única, que ella misma define como «la cabeza en las nubes y los pies en la tierra», combina rigor académico con pragmatismo empresarial.

Además, es Agile Coach, Customer Experience Advisor de la Asociación DEC y co-autora del libro «La Experiencia del cliente rentable. Manual para directivos y profesionales». En su actividad reciente ha destacado por impulsar el liderazgo humanista como pilar fundamental de la experiencia del empleado, colaborando con organizaciones como ILUNION en programas de formación que han impactado a cerca de 500 directivos.

Hablamos con Elisa para conocer su visión sobre cómo ha evolucionado la experiencia del empleado, qué tendencias marcarán 2026 y qué desafíos afrontarán los profesionales de RRHH en los próximos meses.

1. Elisa, llevas más de una década trabajando en el ámbito de la experiencia, primero centrada en el cliente y ahora liderando Employee Experience en Izo. ¿Cómo has visto evolucionar la disciplina de Employee Experience desde sus inicios hasta convertirse en una prioridad estratégica para las organizaciones?

Desde mi punto de vista, lo primero importante es que siempre he pensado que las personas no dejamos de ser “personas” que en una parte de nuestro día llevamos el traje de “clientes” y en otra el de “empleados”. Por eso siempre me ha llamado la atención que las empresas que trabajaban en Customer Experience (CX) no lo hicieran a su vez en Employee Experience (EX) siendo las metodologías de abordaje muy similares y siendo la correlación entre ambos mundos bastante clara ya que es muy difícil ofrecer buena CX sin una buena EX. Tras profundizar un poco más con directivos de diversas organizaciones en el mundo de los RRHH, entendí el motivo principal de esta casuística, y es que es más fácil ver el ROI y el impacto en el negocio de trabajar en Customer que en el Employee. En este sentido, lo que he visto es que la mayoría de las organizaciones solo han decidido empezar a apostar de manera más contundente por el EX cuando han experimentado problemas graves de atracción y fidelización del talento, lo que ha sucedido claramente tras la pandemia. Por tanto, creo que este nuevo contexto creado tras la reflexión que nos trajo a todos el confinamiento, unida a la importancia para RRHH de ser cada vez más relevante demostrando el impacto en el negocio de su labor puede ser quizás el impulsor clave para que el Employee Experience siga evolucionando para aspirar a convertirse en una verdadera palanca estratégica de negocio para las organizaciones.

2. En tu perfil mencionas que una de tus pasiones es «mejorar la calidad de vida de las personas en su relación con las organizaciones». Desde tu experiencia implementando proyectos de EX en ámbitos nacionales e internacionales, ¿qué cambios fundamentales has observado en cómo las empresas españolas están abordando la experiencia de sus empleados comparado con hace 5 años?

Creo que podría resumirlo en 3 principales cambios:

1) Escuchar más y mejor y co-crear con los propios empleados para lograr diseñar los procesos de RRHH desde sus necesidades reales y experiencia (y no solo desde la visión de RRHH o la alta dirección,

2) Implementar metodologías de éxito ya probado en CX en el ámbito del EX como es el caso del Human Centered Design o más en particular el Design Thinking

3) Evolucionar los indicadores y KPIs (ej: medir eNPS en lugar de Satisfacción y como complemento al indicador tradicional de Engagement) para aspirar a no solo cumplir sino llegar a superar las expectativas de los empleados en momentos clave y demostrar el retorno en el negocio mediante la conexión EX (eNPS) – CX (NPS).

3. Como co-directora del Máster en Customer Experience Management de la UCM y profesora en diversas instituciones, tienes una visión tanto académica como práctica. ¿Cuál consideras que es la conexión más importante entre Customer Experience y Employee Experience, y cómo ha evolucionado esta relación en los últimos años?

Como decía anteriormente, creo que la clave está en entender que es imposible tener éxito en CX si no se trabaja adecuadamente y en paralelo en mejorar aspectos clave del EX (ej: que los empleados tengan la información, herramientas y motivación necesarias para poder brindar una magnífica experiencia al cliente). El reto en este sentido es empezar a trabajar en un modelo de correlación de data que permita aterrizar en números este insight evidente de la conexión EX – CX.

4. Vemos en tu actividad reciente que hablas del «liderazgo humanista» como clave para el Employee Experience. ¿Qué papel juegan los managers en la evolución de la experiencia del empleado y cuáles son los principales retos que encuentras al formar a los líderes en esta nueva perspectiva centrada en las personas?

Según mi experiencia trabajando con múltiples compañías, los managers son sin duda uno de los elementos que más impactan en tener una buena o mala experiencia de empleado en una compañía. Pero esto no solo lo digo yo, sino que lo dicen también algunos datos relevantes tales como este del estudio de Gallup “State of the Global Workplace 2023”que indica que los managers influyen en el 70% del engagement del equipo o este otro del Global Leadership Forecast 2021 que concluye que el 57% de los empleados dejaron un trabajo debido a su manager.

Teniendo claro este impacto del manager en la experiencia de sus equipos, uno de los retos clave desde mi punto de vista es trabajar primero en que los managers entiendan que la función de gestionar la motivación y engagement de sus personas no es un tema solo de RRHH, sino que debe ser co-gestionado con ellos y constituir un objetivo conjunto. En este sentido, resulta clave trabajar lo primero de todo en que entiendan la gestión de la experiencia de los empleados a su cargo como uno de los ejes principales de su rol como managers y eliminar el pensamiento actualmente más extendido que veo en muchos managers que se preguntan “¿por qué tengo que hacer yo el trabajo de RRHH?

Adicionalmente a esto, veo fundamental trabajar para que losmodelos de liderazgo que se definen desde las organizaciones consigan convertirse en una realidad factible en la práctica del día a día y no solo una declaración de intenciones pintada en un PowerPoint. Para ello, mi experiencia trabajando en Izo en EX con diversos tipos de compañías me ha llevado a la conclusión de que resulta clave profundizar en el diagnóstico de la Manager Experience (experiencia que viven los mandos intermedios momento a momento) para lograr identificar qué debemos ajustar en su experiencia propia para que sea factible que apliquen el modelo de liderazgo definido. Ej: ¿Cómo le voy a pedir a un manager que tenga conversaciones de valor con su equipo si no tiene tiempo ni para ir al baño?

5. De cara a 2026, ¿cuáles son las 3 tendencias principales que ves en Employee Experience que marcarán la diferencia entre las organizaciones que retendrán y atraerán talento y las que se quedarán atrás?

Personalmente creo que la clave para mejorar el EX y con ello atraer y fidelizar mejor el talento estará probablemente en estas 3 tendencias: 1) Personalizar la experiencia a cada arquetipo de empleado de acuerdo a sus expectativas, motivaciones y momento y/o contexto vital (dicho de otro modo, ¡ya no vale el café para tod@s para conquistar al cliente interno!), 2) Que las empresas empiecen a priorizar que los empleados que evolucionen a manager sean aquellos que demuestren mejores habilidades y competencias en gestión de personas (y no tanto los mejores técnicamente o los que llevan más tiempo en la empresa) y 3) Priorizar trabajar en mapear y mejorar la experiencia del manager como palanca clave para lograr impactar positivamente en la experiencia del empleado.

6. Has trabajado con metodologías como Design Thinking, Agile y como Agile Coach. ¿Qué papel juegan estas metodologías en el diseño de experiencias de empleado memorables y cómo prevés que evolucione su aplicación en 2026 en el contexto de las nuevas tecnologías y la IA?

Estas metodologías creo firmemente que son la base indispensable para lograr evolucionar con éxito la función de RRHH hacia un enfoque de Diseño centrado en las personas (Human Centered Design) que permita tener un impacto más estratégico, concreto y relevante en la Employee Experience y, por ende, en el negocio y sostenibilidad de las organizaciones de nuestro tiempo.

De hecho, desde mi punto de vista creo que las metodologías como Design Thinking o Agile han sido clave para profesionalizar el diseño de la Employee Experience, porque han introducido algo que antes faltaba: poner al empleado en el centro de forma estructurada y no solo declarativa.

Por ejemplo, Design Thinking ha ayudado a entender mejor las necesidades reales de las personas, trabajando desde la empatía y el análisis de momentos clave del ciclo de vida del empleado. Y Agile, por su parte, ha permitido pasar de grandes planes estáticos a iteraciones continuas, donde se testean soluciones y se ajustan en función del feedback real.

Respecto a cómo están evolucionando ya estas metodologías en el contexto de la IA creo que nos van a permitir eficientar y liberar tiempo en el análisis y procesamiento de la información que se genera a lo largo de este tipo de proyectos, para poder invertirlo en aportar mayor valor en la parte que sin duda pueden hacer mejor las personas que las máquinas, que es la de poder hablar, entender y co-crear más y mejor con los empleados.

7. Para finalizar, pensando en los profesionales de RRHH y líderes de People que nos leen en Periódico del Talento, ¿cuál sería tu principal consejo o recomendación para afrontar los retos de Employee Experience en 2026? ¿Por dónde deberían empezar aquellas organizaciones que todavía no han dado el salto de la gestión tradicional de RRHH a la gestión de la experiencia del empleado? Si tuviera que dar un único consejo a los profesionales de RRHH y líderes de People de cara a 2026, sería este: dejen de diseñar políticas y empiecen a diseñar experiencias reales.

Durante muchos años, mi sensación es que la función de RRHH ha estado muy centrada en procesos, normativa y eficiencia. Sin embargo, la Employee Experience no se construye tanto en los procedimientos, sino más bien en los momentos que vive una persona en su día a día tales como la relación con su manager, cómo recibe feedback, cómo crece o cómo se siente escuchada.

Por ello, para las organizaciones que aún no han dado ese salto a trabajar en EX para demostrar su aporte estratégico e impacto en el negocio de la función de RRHH, creo que el punto de partida no será el de hacer un gran plan estratégico, sino empezar mejor por algo pequeño y concreto que se pueda implantar y tangibilizar rápidamente en la percepción de la experiencia del empleado. Por ejemplo, identificar uno o dos momentos clave del ciclo de vida del empleado —como el crossboarding o las conversaciones de desarrollo y evaluación del desempeño— y rediseñarlos poniendo al empleado en el centro, recogiendo feedback real con metodologías como el Design Thinking o el Agile EX.

Si tuviera que resumirlo en una sola frase diría que “no se trata de hacer más iniciativas, sino de identificar mejor y hacer realidad lo que impacta en el día a día de las personas, anticipando las necesidades de los empleados de forma más ágil, proactiva y continua en el tiempo”.